03

作为项目总，

在过往的地产开发中，是前端建设运营环节重要的协调者和推进者。

一个好的项目总，能够实现项目在同周期的进度最快、品质最高、展示能力最强。

伴随着地产板块竞争的加剧，项目对实景展示能力要求的提升，

众多的实景示范区、实景样板段、实景透明工厂、实景工地开放段等超出传统项目营建的项目，在这些项目的项目总手里妙笔生花、花团锦簇。

地产上行期和竞争红海期，一个能够抢工期、出品质的项目总，绝对是行业的最稀缺资源。

推动项目呈现越快、呈现能力越好，就能够跑赢同周期入市的项目，能够在同期竞品一个项目的开发周期内，实现两到三个项目的同期入市开发。

高周转周期的地产行业，得一好项目总者得天下。

但是伴随着市场下行周期的到来，以及系统解决市场去库存的楼市新政的出台，

去库存的主旋律里，

新市场周期的项目总，同样需要应对新的市场和行业的变化。

首先，从项目运营视角上升到项目经营视角。

过往的市场环境下，把房盖出来、把楼交出去是项目总的核心使命，这样的使命，催生了项目总的“运营视角”，如何做全景计划，如何安排生产、安排协同、安排供货、安排交付。

但是新的市场要求，从万科开始，出现了项目层面的融资、项目层面的经营。项目总就需要从“项目经营”层面，去前端融资、中端以销定产，后端协调资源助力营销。

项目总就变成了围绕销项目经营的“大掌柜”，既要管产，也要管销。

其次，专业体系从生产视角向全体系延伸。

对于成为“大掌柜”的项目总来说，

保证项目挣钱，比保证项目盖完重要；保证项目卖出去，比保证项目盖出来重要。

这些重要的专业要求，

同样需要项目总从过往的生产视角向全体系延伸。

项目总也需要从“聚焦生产”的主业，扩展到“聚焦项目盈利”的新主业。

前端的融资端，

融到钱以后是先推进生产还是先解决营销卡点，成为新命题。

中端的生产端，

是围绕营销需求的样板段为先，还是原有全景计划不结合营销需求为先，这同样需要项目总做出取舍，短时间保住流量，还是短时间保住工程进度。

后端的营销端，

过往的对营销提要求、定目标，变成了一起推动卡点解决、共同解决问题的大营销体系建设。

因为你的营销卡点，如果被竞品突破并形成打击，可能带来的流量代价，原比放任营销去孤军奋战要大。

这些从前端到后端的全体系专业延伸，

无论是早期绿城、金地代建体系的项目总，还是后来发力代建体系的其他公司的项目总，

在做的前期深有感触，在做到后来成为新的专业高地。

毕竟地产开发如果向轻资产代建转身，

能够在代建赛道立足的，同样是有经营视角的更复合的项目总。

至于精细化，去年以来全国纷纷学习的安徽伟星、河南金沙，他们体系中成长起来的涵盖“研发-生产-销售-服务”的全流程视角，

同样成为了新的去库存周期和开发体系，全新的专业要求。

图片

04

楼市新政之前，

市场的下行是无差别的，

但是在整体无差别的下行里，

仍然诞生了有竞争力的项目、有展示能力的项目和有交付品质的项目。

说明不好的时代，依然有优秀的项目总和专业的成长，用专业提升和转化，减缓下行的专业的项目和人。

但是楼市新政以后，

市场一定不会无差别的好起来。

无论是城市、项目、产品甚至是去库存的能力，都会出现分化。

从上一个市场周期，到新的发展周期，

新的周期发展和项目的发展目标，都在对项目总的新的要求，

新的要求对应的，项目总的新的变化，以及未来的分化。

达尔文的物种起源里说过，

所有的生命形态，

都会以更适应新的环境的方式，进化成为更好的生命形态。

地产的专业和职能，包括项目总，

也不会凭空消失，而是根据行业的发展，完成专业和职能的新的转身和变化。

用更好的专业成长和职业状态，迎接未来。

与每一个走向未来的你，共勉。

图片

图片

个人观点，仅供参考

人划线